Kommunikations-Controlling im Enterprise 2.0

Auf den ersten Blick scheint es für das Controlling wenig relevant zu sein, ob klassische Kommunikationsprozesse im „Enterprise 1.0“ untersucht werden oder Prozesse, die Social Software im Unternehmenskontext einsetzen. Bei genauerer Betrachtung zeigt sich, dass die klassischen Monitoring-Instrumente nicht einfach übertragen werden können. Bisher lag den meisten Prozessen in der Mitarbeiterkommunikation das klassische Top-Down-Prinzip zugrunde, d.h., die Führungsebenen wandten sich mit Themen und Botschaften an die Mitarbeiter, wobei die einen die Sender-Rolle und die anderen die Empfänger-Rolle einnahmen. Diese klare Rollenverteilung – wenn sie denn tatsächlich je bestand – wird mit der durch Social Software unterstützten Mitarbeiterkommunikation aufgegeben. An ihre Stelle tritt eine hierarchiefreie Kommunikation mit einem effizienteren Wissensmanagement, verbesserten Informationsströmen und besser integrierten Mitarbeitern.

Pen_and_paper

Bildnachweis: “pen and paper” von LucasTheExperience, Creative Commons Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0)

Paradigmenwechsel in der Kommunikation

Wenn mit Enterprise 2.0-Projekten Social Media-Funktionalitäten für die Mitarbeiterkommunikation genutzt werden, so bedeutet dies einen Paradigmenwechsel für die interne Unternehmenskommunikation. Anstelle des Sendens von Botschaften rückt der Dialog mit den Mitarbeitern stärker in den Fokus.

Die Mitarbeiter haben die Möglichkeit, sich mit ihrem Tätigkeitsprofil der unternehmensinternen Öffentlichkeit vorzustellen, sie können im Blogbereich eigene Inhalte präsentieren oder in Foren und via Kommentar in arbeitsrelevante Diskussionen einsteigen. Wurde im Enterprise 1.0 vor allem gefragt, ob eine Botschaft ankommt, geht es im Enterprise 2.0 um Fragen der Vernetzung der Mitarbeiter im Unternehmen, deren Dialogbereitschaft und inwiefern die Social Software Unternehmensprozesse befördert. Dabei werden Prozesse zum Beispiel dadurch unterstützt, dass sich Projektzeiten durch effiziente Informationsflüsse verkürzen oder sich die Qualität der Projektergebnisse durch bessere Responsefähigkeit verbessert.

Kennzahlen zur Steuerung von Prozessen

Diese ZieleVernetzung, Dialogfähigkeit, Produktivitätssteigerung – stehen für die zentralen Argumente, wenn es darum geht, ein Enterprise 2.0-Projekt Vorständen und Geschäftsführern zu präsentieren und für ein entsprechendes Projekt-Budget zu werben. An diesen Zielen wird auch der Erfolg des Enterprise 2.0-Projekts gemessen. Mit dem Kommunikationscontrolling werden dafür Kennzahlen festgelegt, die den Fortgang des Projekts dokumentieren und die gezielte Planung weiterer Maßnahmen ermöglichen. Weitere Ziele bzw. Kennzahlen ergeben sich aus den spezifischen Anforderungen des jeweiligen Unternehmens. Gleichzeitig besteht die Möglichkeit, den Entwicklungsstand des Projekts jederzeit mit Zahlen für Vorstände und Geschäftsführer aufzubereiten und zu belegen.

Doch es geht nicht nur darum, den Prozess transparent zu gestalten. Unternehmen, die sich von der Top-Down-Kommunikation partiell lösen und dem Mitarbeiter eine Plattform zur hierarchiefreien Kommunikation anbieten, betreten ein für die interne Kommunikation ungewohntes Terrain. Durch die Dialog- und Vernetzungsmöglichkeiten im Enterprise 2.0 sind die Mitarbeiter sehr viel aktiver in die Unternehmenskommunikation eingebunden, als dies bei unidirektionalen Kanälen der Fall war und ist, wie zum Beispiel dem Intranetportal oder der Mitarbeiterzeitung. Umso wichtiger ist es, diesen Prozess mit einer sinnvollen Kombination von Kennzahlen zu monitoren. Dadurch kann das Zuhören und angemessene Reagieren auf der Plattform durch die Projektverantwortlichen gewährleistet werden und es wird erfasst, welche Maßnahmen eine Resonanz haben und an welchen Stellen Optimierungen möglich sind.

Mit der Projektplanung beginnt auch das Maßnahmen-Controlling

Spricht man von Kommunikationscontrolling, wird häufig zunächst an Umfragen und Statistiken gedacht oder allgemeiner an Analysen, die deutlich machen, ob und wie ein Medienangebot bei den entsprechenden Zielgruppen ankommt. Dies beschreibt jedoch nur den Aspekt des Bewertens laufender Kommunikationsprozesse. Tatsächlich setzt das Kommunikationscontrolling viel früher an und begleitet den gesamten Prozess, den ein Projekt von der Planung über die Umsetzung bis zur Optimierung und Steuerung durchläuft.

Umsetzen_planen

Abbildung: Controlling ist ein Prozess

Mit der Konzeptionsphase einer Maßnahme, in welcher die Ziele definiert werden, beginnt auch das Controlling. In diesem ersten Schritt ist es Aufgabe des Controllings, Kennzahlen zu entwickeln und Key-Performance-Indikatoren zu identifizieren. Diese Maßzahlen sollen das Projektmanagement insofern unterstützen, als sich das Erreichen der gesetzten Ziele über die Zahlen festmachen lässt.

  • Wie viel Arbeitszeit setzt die IK-Redaktion für die Umsetzung ein?
  • Welche Zielgruppen sollen bis zu welchem Zeitpunkt informiert sein?
  • Welcher Interaktions-Level soll auf einer Enterprise 2.0-Plattform erreicht werden?

Die Umsetzung des Projekts wird vom Controlling begleitet. Für den Erfolg des Projekts lassen sich bereits frühzeitig erste Tendenzen bestimmen. Sind erste Umsetzungsphasen abgeschlossen, erlaubt die Evaluation ein nuanciertes Bewerten der Effizienz des Vorgehens und ist damit eine wichtige Basis, um die laufenden Maßnahmen optimal zu justieren. Welche Themen müssen schlüssiger präsentiert werden? Fühlen sich die Zielgruppen richtig angesprochen?

Optimaler Ressourcen-Einsatz

Das Controlling bietet Antworten, hilft den Prozess zu steuern und unterstützt damit den Erfolg. Das Justieren des Prozesses ruht letztlich auf dem Abgleich von Soll-Werten, die in der Planungsphase mit der Entwicklung der Kennzahlen festgelegt wurden, und den Ist-Werten, die im Rahmen der Umsetzungen erhoben wurden. Wurden die gesteckten Zielwerte nicht erreicht, kann die Ursachenforschung für die Lücke zwischen „Soll“ und „Ist“ starten und es können Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. Eine häufig langwierige Ursachenforschung nach Umsetzungsproblemen ist nicht notwendig, da die geschickte Wahl der Kennzahlen hilft, die Ressourcen genau da einzusetzen, wo sie nötig sind, um das Projekt weiterzuentwickeln und nicht an den Stellen, an denen der Bedarf lediglich vermutet wird.

Autoren: Ariana Fischer und Dr. Matthias Wagner
Der Beitrag erschien im scm-Newsletter 3/2012

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